Интеграция, как и само понятие M&A, похожа на бракосочетание и окружена множеством мифов. Если обратиться к литературе, то среди основных причин и предпосылок процессов слияний и поглощений (M&A) в секторе страхования эксперты называют вступление в ВТО, смягчение законодательных ограничений и повышение зрелости страхового рынка, выход на рынки России и Украины международных страховых компаний, для которых M&A выступает альтернативой созданию бизнеса "с нуля". Также сюда можно отнести расширение крупными страховыми компаниями своего регионального присутствия путем приобретения компаний в регионах и выход на рынки соседних государств СНГ, продажа страхового бизнеса корпорациями в рамках избавления от непрофильных активов и увеличение ценности за счет синергетики (повышение эффективности страховых операций за счет экономии на масштабах, централизации вспомогательных функций).

В мире проходило множество сделок по M&A, существует много статистики, но как мы знаем, не всегда сделки бывают успешными. Мифическое кредо M&A - "увеличить ценность". Но в реальности это приводит, наоборот, к разрушению ценности. Так, в 80-е года 2/3 из 168 сделок M&A разрушили ценность. В результате - акции 60 компаний котировались ниже рыночных, а 32 - вообще показали отрицательную тенденцию в рентабельности инвестиций.

Весной 1998 года - 17 из 21 сделки с M&A разрушили ценность (например, акции Conseco после неудачи с Green Tee упали на 47%, а акции страховых компаний в S&P500 выросли на 8%). Если анализировать период с 1985 по 2000 гг., то из 277 крупных операций 64% разрушили ценность в момент объявления, и 58% продолжали ее разрушать на протяжении еще двух лет после операции.

Почему существует такая неутешительная статистика и почему более чем 60% операций не достигает уровня ожиданий акционеров'

Теоретики, как правило, не ошибаются никогда, так как они ничего не делают, а просто читают книги и советуют практикам что делать. Практики - наоборот, наделали кучу ошибок и стали виновниками большинства дефолтов.

Эксперты провели опрос среди ряда поглощенных компаний относительно выявления рисков, которые сопровождают сделки по слиянию и поглощению. Результаты показали, что по фазам сделок наибольший уровень рисков присущий пост-продажной интеграции (53%), а уже потом предпродажным due dіlіgence (30%) и самому проведению интеграции (17%).

С другой стороны, опрос представителей успешных компаний-покупателей продемонстрировал такие результаты: 93% - не относятся к слиянию одинаковых или похожих компаний (merger of equals), 80% - покупают бизнес, который понимают, 74% - имеют очень сильный топ-менеджмент с международным опытом, 48% - бизнес с развитой внутренней инфраструктурой, большинство - компании с сильным и стабильным финансовым положением.

Еще одно исследование провел Университет штата Миннесота (США), на протяжении 8-ми лет изучая интеграционные процессы одного из крупнейших слияний медицинских учреждений (госпиталей). Исследователи проанализировали время, израсходованное менеджментом компании (топ-менеджмент, вице-президенты и директора) на 110 интеграционных встречах на протяжении 10789 минут. 66% времени всех дискуссий были израсходованы на административные вопросы: 38% - на вопрос структуры организации, 15% - на финансовые показатели, 13% - на лидерство и стратегию, 17% - на заботу о пациентах, которая декларируется как основной двигатель интеграции (обсуждение по этим темам начались лишь на 5-м году интеграции), 6% - на культуру организации).

В результате, менеджмент компании израсходовал 82% времени обсуждая внутренние проблемы, не смотря на то что именно внешние проблемы мешали интеграционным процессам - например, конфликт с корпоративным офисом о финансовых результатах, конфликте о наборе персонала, перестановки и реорганизация.

"Мифы", которые не разрешили компаниям достичь успеха:

• 
  
• Видение
• 
  
• Лидерство
• 
  
• Фокус
• 
  
• Сотрудники
• 
  
• Культура
• 
  
• Коммуникации
• 
  

Оказывается, что в ходе проведения сделок по M&A каждый день нужно завоевывать сердца своих сотрудников, утверждая свои позиции и доказывая, что в топ-менеджмент можно и нужно верить, и соглашение из интеграции - это всего лишь очередная ступень развития компании. Поэтому, сложнейшая проблема, которую нужно решать в процессе интеграции, - это столкновение внутрикорпоративных культур. // Олег Паращак,

Просмотрено : 9 раз

Материал предоставлен :
Алекс Корогодски, Партнер и лидер практики страхования компании Delloіte в СНГ

Сайт : http://forinsurer.com

Голосовать:

Читательский рейтинг : (0 голосов)

Ваша оценка : -------- Отлично Хорошо Средне Плохо Очень плохо